地产业的接力才刚刚开始，这些地产二代大都接受了良好的教育，有着更加国际化的视野，并选择扛起父辈的旗帜。但这一棒并不那么好接，哪怕地产二代们有着光鲜的学历、不错的个人能力，在面对风云变幻的市场环境和复杂的公司现状时，也会力不从心。
10月24日，新城控股总裁王晓松通过公司内部邮件宣布辞职。他在离职邮件中提到：“因为要专注于处理个人事务，我将离开公司。这是经过我充分考虑所做的选择，也是和董事长充分沟通后做出的慎重决定。”
中国地产二代从父辈手中接班却中途缴械的，远不止上述一个案例。那么，是什么阻碍了他们成功接班？
离开还是留下
这一切对于新城控股而言显得非常意外，1987年出生的王晓松是新城控股董事长王振华的长子。2009年6月从南京大学环境科学专业毕业后，进入新城系旗下B股上市的新城地产。2015年12月4日，A股上市的新城控股吸收了新城地产，随后新城控股宣布聘王晓松任公司总经理，正式掌舵新城控股，成为了当时A股最年轻的总裁。
但是不到一年时间，这位最年轻的总裁却宣布离职了。
易居中国(企业)CEO丁祖昱曾评价王晓松，认为他异常聪明，对每一件事情的理解能力极强，一点就通；同时非常勤奋，对公司的各方面了如指掌，对各项数字如数家珍，相信他一定付出了大量时间去熟悉去了解这一切。“有的时候也觉得，一家上市房企总裁这个担子，对于一个85后来讲压力还是非常大的。”
在担任总裁的将近一年中，王晓松行事低调。今年10月，他曾以学长的身份回到南京大学，为新城控股的校园招聘站台，他进行了主题演讲并与学生互动。继承了父亲的坚韧品质，王晓松给新城提出了千亿战略目标——到2020年，销售目标迈入千亿，公司市值实现千亿，商业地产进入第一梯队。
满含壮志雄心的演讲刚过，这一离职宣言就显得分外突兀。对于年轻少帅的离职，外界多有猜疑，王晓松则表示是因为个人原因。
2015年初，王晓松曾在新城控股内部大力推进其新城物业的发展，希望通过“新橙社”APP来实现物业O2O。而如今，该业务并未在新城控股中被提起，可见少帅的创新在公司内部没能有所突破。
离开还是留下，对于每一个地产二代来说，都是一个严峻的问题。
中骏置业的二公子黄涛选择了自己创业，而并非接班传统的房地产业务。2015年9月，黄涛选择创办联合办公品牌FUNWORK，他立志要颠覆传统、封闭、无趣、压抑的工作方式，打造全国大的创业、办公生态社群。他希望这个生态社群，集创业导师战略培训、优势基金公司资源、政策申请、工商注册、法律财务等从工作到生活全方位服务于一体。而在此前，黄涛是中骏置业营销负责人。
事实上，越来越多地产二代选择离开父辈开创的公司，转而选择去创业。比如万达集团董事长王健林之子王思聪，虽然在万达担任董事，但是不分管任何实际业务，转而成为北京普思投资的董事长，热衷于各类投资。
接力棒困境
当然，并不是每一个地产二代都选择了离开，但是扛起父辈旗帜，确实有很大的难度。
毕竟，不同时代的企业家思路并不完全一致，而在一个传统企业突破创新也绝非易事。
世茂集团董事长许荣茂之子许世坛，也曾一度掌舵世茂集团，其业务分为世茂房地产和世茂股份两大上市公司核心板块。
最初，许世坛希望在公司内部进行大刀阔斧的改革和创新，但是世茂内部文化却非常保守，许世坛的创新触动不少“老人”的利益，随之而来就是推进过程中的重重困难。
以世茂在2015年推出的MiniMall为例，其希望通过社区商业的方式实现消费者的消费落地。和其他的各种Mall不同，Minimall的面积只有1万~2万平方米，对企业的资金占用量非常少。预计如果这样一种产品大面积开发，将有利于世茂集团以轻资产模式更大规模地占有一、二线城市的消费市场。
许世坛此前曾对外表示，计划2018年扩张至30个~40个MiniMall。然而截至目前，世茂集团落地的MiniMall还是个位数。
随之而来的是世茂集团内部的困境，伴随着理念的不合，其发展速度也明显落后许多。根据克而瑞统计数据，2013年世茂房地产销售额还在全国前10，名列第9。而2016年前三季度看，世茂房地产的销售额为510.5亿，排名全国第16。而排名第17位的房企旭辉集团在2013年排名仅为第36位，如今却大有超过其之势。
同样出现困境的还有宝龙集团，其总裁许华芳是董事长许健康之子，可是最近几年公司发展几乎停滞不前。
来自克而瑞数据显示，宝龙集团2014年销售额111亿，2015年销售额140.3亿，排名均在70名左右。而到了2016年前三季度，其销售额112.7亿，排名落到第92位。
和其他闽系房企比，宝龙一直专注商业地产，但是其无论是名气还是项目，仍有不小提升空间。2014年几乎和宝龙一样规模的中骏置业则不断发力，已经将自己的业内排名提高到了第60位的水平。
事实上，几年前和宝龙同样规模的企业如今都在不断扩张，面对行业的整合大势，如果规模不扩大必然将失去在业内的话语权。
对于这些地产二代而言，成功接力其实非常困难。父辈的旗帜本身就会给他们压力，而如今地产行业的变革已经不同此前的粗放发展模式，如果没有足够积累很难实现生存。而公司内部，年轻的总裁并不能运筹帷幄，治理成本也进一步提高。
何况地产一代如今尚在壮年，他们的价值观和方法论还在强势地影响着企业的文化和发展，此时的接力棒交接，从一开始成功的希望就不大。
接班与否？如何接班？都是摆在地产二代们面前的问题，如今成功案例寥寥。反观国外，成熟家族企业有接班成功的，也有更多往往会聘用成熟的职业经理人来掌舵，面对亲情和理智的考验，中国企业传承与职业经理人的现状，都还有太多需要提高和完善的地方。