每经记者 杨羚强 发自上海
岁末年终，各大猎头公司纷纷展开“挖角”攻势。尽管房地产向来是离职率偏高的行业，但今年出现的房企高管离职潮仍然引发业界关注。有统计显示，今年以来地产高管离职事件已经超过百起，其中分管财务、投融资等核心业务的高管离职人数占比超两成。
另一个值得关注的现象是，与往年人事变动“离职不离行”不同，在今年的房企离职人员中，告别房地产行业成为很多人的共同选择，这背后折射出了行业发展环 境怎样的骤变？《每日经济新闻》记者调查发现，虽然地产高管离职原因纷繁复杂，但是，随着楼市进入下行周期，房企完成销售目标压力巨大，以及企业战略转型 是其中一个重要因素。
“‘春江水暖鸭先知’。部分房地产高管（负责财务、投融资业务）离职，可能和资本市场已经视房地产为夕阳行业有关。”睿信致成董事总经理薛迥文感叹道。
《证券日报》近期刊发的报道显示，今年以来，A股共有59家上市房企81名关键管理人员离职，较去年全年增加超七成。随着房地产转型加快，最顶层人物“顶不住了”，另谋出路的高管越来越多。
此前在楼市不佳的年月，地产业离职高管主要分布在管营销、品牌、成本控制等领域。但《每日经济新闻》记者梳理今年以来的房地产离职人员名单发现，分管财务及投融资等关键业务的人数占比两成以上，更容易跨行业流动的财务高管们正在离开房地产行业。
离职财务高管占比超两成
在众多离开房地产行业的财务高管中，此前分管万科债权、股权融资工作的执行副总裁肖莉是知名度最高的一位。除了肖莉，保利地产副总经理兼财务总监张曦也 于10月28日辞职；金科地产分管财务的副总裁宗书声调任集团董事局副主席；6月30日辞职的中国奥园执行董事及常务副总裁辛珠也是分管财务工作。
兰德咨询宋延庆指出，由于掌握融资资源，房地产企业高管一般很少流动。然而，一份今年以来职位变动的房地产高管名单显示，分管财务工作的高管占比超过两成，流动更为频繁的正是负责财务方面的高管，而非营销方面。
这一数据出乎很多人的意料，这种现象背后的原因是什么？薛迥文告诉《每日经济新闻》记者，可能是因为这部分长期和资本市场打交道的高管，已经了解到了行 业的未来趋势：房地产正在从一个高增长、高收益的成长性行业，向低利润、低增长行业过渡。在这一背景下，专业受限制较少的财务高管们显然很容易在互联网等 增长速度更快、发展更为迅猛的行业找到机会。另一方面，则是和房企的主动转型有关。随着楼市进入下行周期，一些企业主动转向其他领域，部分财务高管因此流 向其他岗位。
区域高管流动加速
深圳市优途猎头公司高级顾问张海燕表示，除了名单 上披露的部分地产高管以外，各家地产公司的区域高管流动也非常频繁。目前他们受到委托，寻找优质人才的对象，最多的是区域管理类、项目管理类岗位的人选。 据其透露，目前年销售业绩在300亿~500亿元的中等企业，更换高管的频率更高，这些企业为了提升业绩和拓展业务，要求高管能够冲到前面梯队“打仗”。
记者梳理上述高管变动名单发现，相当一部分高管属于区域一级公司的变动，比如雅居乐就将其分管华东、华南的两位营销总监，直接派去了苏南和南京营销一 线，绿地和万科也有对区域公司或城市公司换将的部署，这在一定程度反映了今年房地产市场竞争的惨烈。由于中等规模的公司高管往往被寄予较高的期望，所以这 些公司的高管面临的压力更大。
事实上，不仅区域的高管人选变动频繁，一些公司的首席行政官或总经理也有变动。薛迥文分析称，这同样是由于房企业绩不佳造成的，虽然业绩不好并不是更换高管就能解决的，但作为企业负责人，对企业业绩下滑责无旁贷。
当然，今年也有部分分管营销的高管职位发生变动，比如碧桂园营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理，新城地产营销高管也被调任。
另外，部分企业则通过更换高管，调整企业治理体系。比如雅居乐的高管更迭，就被视为从家族企业向职业经理人体制过渡的表现。
涨薪30%才能吸引人才
房地产猎头的最新方向，也折射出房地产行业转型和洗盘的加速。
张海燕指出，总的来说，千亿规模的公司更能吸引高管候选人加盟，这也导致中小房企在和大企业争夺人才时遇到更大的压力。
据了解，目前，相当一部分地产高管对于新加入的企业有30%的提薪要求，除了看中薪水，他们还会对企业经营环境、业绩增长潜能有所考虑，并且会认真权衡企业文化、老板行事风格等文化因素。
据悉，万科、中海、碧桂园、恒大、龙湖等龙头企业是目前地产行业最喜欢使用猎头的公司，这些房企更看中长远发展，人才储备丰富，形成了完整的人才梯度。
信息显示，不少房企的现职高管都有上述几家公司的工作经历。在某种程度上，上述龙头企业的任职经历已经成为高管们未来职位升迁、加薪的敲门砖。
除了传统的地产行业人才受欢迎，很多千亿级别的房企对一些跨界人才需求量越来越大，如互联网、产业园区、医疗养老等。另外，随着越来越多的房企开始涉足海外地产开发，对海外地产方面的人才也有较高需求。
案例
雅居乐“快”转型 管理层“换血”进三退二
每经记者 区家彦 发自广州
同为“华南五虎”的碧桂园与恒大地产顺利跻身千亿俱乐部，对于连续三年没有完成销售目标的雅居乐而言，转型的压力更加明显。
今年初，雅居乐宣布对管理层进行大刀阔斧的调整，四名陈氏家族成员离开管理层调任非执行董事，职业经理人梁正坚、陈忠其、黄奉潮被委任为新的执行董事， 一度被戏称为“皇族内阁”的雅居乐董事会从家族化管理向职业经理人制度转变。由于公司董事会主席及总裁陈卓林9月30日被昆明市人民检察院执行指定居所居 住措施，雅居乐对董事会名单进行了调整，两位家族成员重新“掌权”，导致公司管理层“换血”并不彻底。
随之而来的是，雅居乐今年提出以去库存战略为核心，通过向“短平快”转型与积极的定价策略加快资金回笼，并推动规模增长。
新管理层扛起转型重任
雅居乐最新发布的销售数据显示，截至今年前10月，集团累积销售金额为336.5亿元，达到480亿元销售目标的70.1%，这一销售业绩比较令人满意。
辉立证券分析师陈耕向 《每日经济新闻》记者表示，一直以来，雅居乐以旅游地产和高端项目闻名业界，但由于这两类产品的共同特征是投资周期长、不能快速去化，也因此造成公司资金压力越来越大，发展模式遇到瓶颈。
为此，雅居乐今年调整了经营策略，积极增加刚需类户型在产品结构中的占比，提升资金周转速度。研究发现，在2013年雅居乐的产品结构中，刚需类产品 （90~144平方米）占比约为60%，高端产品约为20%，其余20%为旅游地产。记者查阅雅居乐2014半年报发现，公司自去年起明显增加“短平快” 项目的持有量，在今年上半年的产品去化中，81%为刚需类产品，下半年的新推项目也继续走刚需路线，尤其是在长三角推出的7个全新盘中，144平方米以下 的产品均是主力户型。
要从以往的“慢节奏”变为“快周转”，新的管理架构成为公司实现转型的关键。
雅居乐原有的管理体系是清一色的家族成员，如今，家族化管理模式已难以满足快速扩张的需要。研究中心分析师朱一鸣告诉记者，雅居乐原有的架构、流程和管控都相对繁复，导致运作效率较低，最明显的体现是项目开工周期比较长，一般都在18个月以上。
如今，在进行“去家族化”调整后，三位新晋执行董事各司其职，并直接向陈卓林汇报。其中，梁正坚负责“大本营”华南区域项目的管理及经营，黄奉潮负责旅 游地产重镇海南及云南区域项目的管理及经营，陈忠其负责地产开发工程管理，致力于提升项目周转速度，公司也于今年提出要把开工周期缩减至12~16个月， 最快在8个月之内完成。
此外，为了配合“短平快”的发展策略，雅居乐提出充分放权。其中，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及新产品开发；区域总部的权责则进一步加重，五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理，使决策更快，决定更贴合当地市场。
转型需过三道坎
陈耕指出，虽然雅居乐在战略布局与管理体系上出现积极转变，但由于公司过去数年在市场布局、产品定位、财务状况等方面表现并不理想，要扭转困境并非一朝一夕可以完成的。
从今年初开始，雅居乐一直实行降价跑量的策略。早在2月份，常州雅居乐星河湾跳水降价，打出5380元/平方米的超低价格震惊了整个房地产市场。半年报显示，公司上半年的销售均价为9832元/平方米，和2013年同期相比降幅达14.4%。
“雅居乐今年以来在调整价格策略上异常积极，一方面是由于公司对市场前景保持谨慎态度；另一方面也希望尽快退出一些供求关系恶化的城市”，陈耕表示，尽管公司今年上半年毛利率依然维持在35.4%的较高水平，但降价难免会对利润带来负面影响。
旅游地产的低迷是雅居乐面临的另一大难题。尽管海南清水湾项目上半年销售金额达到50亿元，但公司重金打造的云南项目销售情况并不乐观，雅居乐去年底发布的数据显示，云南腾冲项目开盘销售400套房源，销售金额超过5亿元，但自此之后该项目再无相关的销售数据披露。
“目前国内旅游地产遭遇整体低迷，除了部分近郊的休闲地产项目仍有不俗的表现外，超大型旅游地产项目同质化非常严重，市场接受度不高。雅居乐需要积极探索新的运作方式，才有望突破困境。”朱一鸣说。
另一个不确定性因素在于，由于陈卓林于9月30日被昆明市人民检察院批准执行指定居所居住，雅居乐对董事会名单进行了调整，两位家族成员重新“掌权”， 陈卓贤被任命为执行董事、董事会署理联席主席，陆倩芳被任命为执行董事、公司署理联席总裁，这会否对公司的“去家族化”改革产生影响仍是未知数。
案例
李进港离任近一年瑞房尚未转危为安
每经记者 卢曦 发自上海
2014年初，瑞安房地产（以下简称瑞房）高层换血，一直被认为是罗康瑞接班人的行政总裁李进港辞别了工作近30年的瑞房，罗康瑞临时复出重掌大局，并进行内部提拔，以稳定管理层。
李进港在瑞房多年战功累累，但在出任行政总裁后两年，公司受累于动迁困境和资金难题，业绩大起大落。二度出山的罗康瑞提出18~24个月完成转型的口 号，拟通过减少动迁项目、出售非核心资产、加快开发销售节奏等措施将公司拉回正轨。按照计划，转型效果将在2015年下半年体现。
明年下半年改革料见效
1986年加入瑞房的“元老”级人物、原行政总裁李进港2014年1月宣布辞职。早在2001年，李进港从香港迁居上海，掌管瑞虹新城，相继开发武汉天地、佛山岭南天地等项目。
瑞房模式是先开发商业物业，后出售住宅，因为前期的投入和运营，其住宅项目的回报率往往很高。然而到了2011年，李进港接替罗康瑞全面掌管瑞房后，瑞 房业绩开始大幅波动。2012年瑞房营业额仅48亿元，同比下滑43%，净利润同比下滑41%；2013~2014年，瑞房一直处于大起大落的状态。在此 背景下，多年来一直被视为瑞安新一代掌门人的李进港最终黯然离职。
高层仓促换血之后，再度出山的罗康瑞对管理层架构展开了一系列重组。 瑞房方面向《每日经济新闻》记者表示，2014年初重组后，执行委员会及管理层将全面负责公司日常运作，并在定期会议上作出项目及销售策略决策。各个独立 小组可以根据项目进度及市场情况调整策略，加强项目自主权。“预计未来18至24个月可见到改革成效。”
前10月仅完成全年目标53%
瑞房定的2014年销售目标为130亿元，其中一般物业销售80亿元，商业物业销售50亿元。
然而，公司11月5日披露的数据显示，前10月累计合约物业销售额为69.35亿元，同比下降21%，仅完成2014全年目标的53.35%。
一位熟悉瑞房的港资房企人士告诉记者，瑞房最近几年面临动迁难题，急需转换模式，但高层动荡造成公司未能及时转型。当年上海新天地的成功模式是先开发商 业物业，运营成熟后再通过翠湖天地这一豪宅项目的出售回笼资金。但这一模式在上海及其他二三线城市很快就不再奏效，由于动迁居民维权意识较强，如今住宅项 目动迁耗时漫长，瑞房不少项目因此被拖延。
此外，瑞房多年来非常坚持商业物业只租不卖，由于租金回报周期较长，导致资金回拢缓慢。“上海新天地虽然火爆，但都是低密度项目，租金不算高。”上述港企人士说。
为此，一直对商业项目“惜售”的瑞房近年来也开始整体出售一些项目，以提高资金运营效率。2013年11月底，瑞房与买方阳光保险集团订立框架协议，出 售重庆渝中区重庆天地企业天地2号的办公物业及停车位；同年12月，瑞房子公司向中国人寿信托出售兴建中的上海商业物业；今年5月30日，瑞房子公司将杭 州西湖天地项目全部出售给金稻投资有限公司；今年8月，瑞房出售了虹桥天地朗廷酒店和新天地朗廷酒店权益。
值得注意的是，对于西湖天地项目的出售，罗康瑞曾大呼“可惜”。“风调雨顺的时候大家都好，项目可以长期持有。但到楼市低迷阶段，资金就更加关键了。”上述港企人士说。
除了出售项目，面对资金压力，瑞房不得不选择成本较高的融资方式。今年6月，瑞房宣布拟向亚洲及欧洲机构投资者发行5年期5.5亿美元优先票据，利率为 9.625%，所得净额为5.37亿美元。贷款利率高于公司今年2月发行的一项三年期总额25亿元的优先票据，后者利率只有6.875%。
通过抛售项目、融资缓解资金压力的同时，瑞房希望通过积极的销售策略改善公司经营情况。瑞房方面透露，公司未来将在一二线城市继续着重开发整体规划的综合社区项目，主要包括城市中心总体规划社区、交通枢纽项目及知识型社区项目三大类。
此外，对于外界关注的中国新天地上市计划，瑞房方面回应称，“还须视市场情况而定，并需获得各项相关批准。”
案例
营销元老去职碧桂园区域公司获更大权限
每经记者 区家彦 发自广州
尽管家族化运营是诸多广东民营房企的惯用模式，去年的千亿黑马碧桂园却堪称是一个“另类”。
今年6月，碧桂园正式发布公告，集团营销中心总经理杨永潮调任董事局主席特别助理，其执行董事职位未变。两个月之后，碧桂园宣布杨永潮辞任执行董事职务，标志着这位元老级重臣、创始人杨国强的侄子正式告别碧桂园。
《每日经济新闻》记者了解到，碧桂园在营销系统也一改以往 “中央集权式”的管理模式，将更多的销售权力下放到区域。同时，公司也在筹划推出名为“同心共享”的合伙人计划，通过放开员工入股项目的权利，进一步捆绑公司与员工的利益。
龙辕资本研究部总经理朱欣苑告诉记者，在强手林立的广东民营房企中，杨国强的个人能力不算出众，但在企业管理上却是最为开放、开明，不仅知人善任且敢于 放权，也愿意通过分享利益激发员工积极性。随着公司完成从家族管理向现代企业的转型，优越的人才制度有望成为公司在“白银时代”的最大优势。
营销体系变革
杨永潮的辞任颇令业界感到意外。自加入碧桂园销售团队，接近20年时间，杨永潮始终从事一线销售工作。2002年，杨永潮组建碧桂园“营销中心”，担任 总负责人。2007年碧桂园在香港上市后，杨永潮成为碧桂园执行董事之一，并组建全国营销团队，碧桂园也从华南区域品牌发展成为全国性的地产品牌。
在杨永潮的带领下，碧桂园自2012年开创 “夜间营销”、“立体营销”等多项营销创新，2013年更是启动“全员营销”，深挖业主、员工、横向部门、合作商家资源，发展为编外经纪人。在这种“全民 皆可为碧桂园卖楼”的策略下，碧桂园在2013年实现翻倍增长，销售额高达1060亿元，增速在龙头房企中位列第一。
对于杨永潮的辞任，碧桂园始终没有作出正面回应，业界对此也有诸多猜测。但不可否认的是，与本次人事变动几乎同时进行的，是碧桂园在营销体系大刀阔斧式的改革。
《每日经济新闻》记者了解到，碧桂园原有的营销体系属于 “中央集权式”管理，位于集团总部的营销中心负责从区域到具体项目的营销管理，涵盖产品定价、跨区域调配销售人员、展示厅建设、广告制作与投放等功能，区 域设立的营销管理部仅相当于营销中心的二级单位。作为营销中心指挥官的杨永潮统管各类营销方案，去年全年忙于奔赴全国各地指导项目开盘前的准备工作。
然而，随着碧桂园规模的快速扩大，集权式管理造成了内部交易程序繁琐和成本增加等弊病，难以满足碧桂园“快速拿地、快速开盘”的打法。
记者了解到，在营销体系改革后，集团营销中心大幅精简了人力架构，更强调监督与服务的职能，大量审批权限与资源下放至区域公司，让区域公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。
同时，碧桂园还实施“金鹰计划”，由集团挑选的30多名营销管理精英领衔，对区域营销进行协调、服务及培训工作，提升区域营销团队建设，协助区域实现销售目标。此外，与以往全部依靠自建营销团队相比，碧桂园今年以来还在部分旅游度假型项目首度尝试引入销售代理。
“集权式管理模式由于内部流程繁琐，文件审批需要层层上递耗费时间，已经很难适应如今剧烈波动的市场形势”，研究中心分析师朱一鸣向《每日经济新闻》记 者表示，碧桂园在营销层面的放权，与公司此前在拿地层面的放权思路是一致的，目的是让区域公司拥有完善的职能，从而降低内部沟通成本更好地发挥协同效应， 并能迅速根据市场形势的变动调整发展策略。
企业加速转型
坊间传闻，当程光煜接替杨永潮任营销中心总经理职位后，上班第一天，需要其审批的文件达到上千份，这也促使程光煜推行简化流程、权力下放的营销体系改革。
资料显示，程光煜是清华大学土木工程系博士，于2007年加入碧桂园。尽管工作经历仅有7年，但已经历任碧桂园集团董事局主席助理、总裁助理、粤闽区域 总裁等职位，其领导的粤闽区域在2013年实现销售额同比增长234%，净利润同比增长105%的成绩。杨国强敢于提拔这位年轻的少帅顶替功勋卓著的家族 成员杨永潮，足以见其用人之道。
与许多地处广东的民营房企相同，碧桂园也一度被认为是杨国强“一个人管理的企业”。这位仅有中学文化水 平、从泥水工出身的创始人，曾成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业，并成功推动碧桂园在2007年赴港上市。但自2008年起，碧桂园多个 省外项目销售不佳，不少项目还暴露出了工程质量问题，导致公司在2008~2009年间销售额、毛利率、现金流等指标都出现了大幅波动，发展陷入瓶颈。
彼时，早年事事亲历亲为的杨国强意识到个人能力的局限，自此之后积极引进职业经理人，并逐步退居幕后，推动碧桂园从一个家族企业向现代化企业转型。 2010年，中建五局原总经理莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，随即填补公司在建筑工程、质量管控等领域的短板，并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年， 被誉为“清华神童”的原富力地产副总裁朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁，成为公司土地拓展的指挥官，与莫斌一起成为杨国强的“左膀右臂”，并推动碧桂园进入 房企千亿俱乐部。
进入2014年，为了弥补公司在财务管理、成本控制方面的不足，杨国强重金聘请中国海外前财务总监吴建斌担任首席财务 官。吴建斌在加盟后不仅为公司制定了“保持可动用现金占总资产的比例高于10%、净借贷比率低于70%”的财务红线，还通过向恒基地产主席李兆基私募配售 2.5亿美元票据，以及完成32亿港元的供股，进一步优化公司财务结构。
除了在管理层面敢于重用职业经理人，杨国强的另一个用人之道是 善于与员工分享利益。继2012年推出名为“成就共享计划”的强激励政策后，碧桂园将推出名为“同心共享”的合伙人计划，集团拿出每一个项目 10%~15%的权益，由区域总裁、项目总经理强制跟投，其他员工则以自愿为原则。该计划实施后，碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制，将员工与公司利益 高度捆绑一起，实现利益共享、风险共担。
“虽然在股权架构上，杨国强家族依然是碧桂园的绝对控股股东，但在企业治理上，碧桂园在营运、营销、土地、工程、财务等重要环节已经完成由职业经理人接班，合伙人计划更是公司进一步走向现代化企业管理的重要标志，碧桂园有望成为国内民营房企转型的典范”，朱欣苑认为。
案例
地区总经理出任营销要职新城地产推经纪人APP拓展渠道
每经实习记者 林东岳 发自上海
今年上半年，新城地产（900950，SH）分管营销的副总裁黄超离开了岗位，由郭楠楠出任公司市场营销中心总经理一职，由此，新城地产完成了营销岗位的人事调整。郭楠楠此前曾担任新城地产南京公司总经理。
随着营销统帅的调整，新城地产今年的营销策略也出现了一些变化，推出了首个全民营销APP——新城经纪人，对加速去化起到了比较明显的作用。
深耕南京地产市场十余年的新城地产，一直以来在南京表现出色，2014年更是欲冲刺35亿元销售额。资料显示，新城控股（01030，HK）是新城地产的控股公司。
新城控股高级副总裁欧阳捷在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，目前新城控股的销售目标完成率已经超过80%。
“全民营销”贡献五成销售额
今年下半年郭楠楠出任新城地产市场营销中心总经理一职以来，推出了首个全民营销APP——新城经纪人，通过整合新城所有的在售项目，进一步拓展媒介和销 售渠道。虽然新城地产早在2012年就在常州开始试水“全民营销”，2013年在苏州、无锡、南通等城市也在逐渐布局，不过此次APP的推出才算是“全民 营销”的真正落地。
“新城经纪人APP”的推出，对于拓宽销售渠道起到了明显帮助。通过APP来传播商业信息，任何拥有购房客户资源的人，都可以成为经纪人，进而推荐客户并获取佣金。据了解，“新城经纪人APP”将于明年在新城地产的所有项目全面铺开。
欧阳捷表示，在目前已经开展试点的城市常州和上海，约有超过50%的销售收入与APP相关，试点是相对成功的，所以才会选择在各地的项目都接入这种营销 模式。新城地产的“全民营销”会与已有的销售人员实现对接，并不会挤压现有销售队伍的生存空间，相反会起到支撑作用，因此现有销售团队的执行力和积极性都 不错。
商业地产是目前新城控股另一个开发重点，商业综合体商铺的自持比率超过80%，试水APP“全民营销”之后，剩余的商铺和住宅的去化难度并不大。
试水运营社区O2O
在新城地产重点布局的长三角地区，楼市行情并不乐观。新城地产在这些城市通过营销战略的调整，业绩反而有亮眼表现。
新城控股高级副总裁欧阳捷告诉记者，今年新城地产在营销策略上更加注重“一盘一策”，加强了对市场的研判，对各个区域的市场热度、竞争形势等进行评估，对不同的楼盘采用不同的销售策略，通过平衡量价关系加速去化，因此前11个月的销售业绩还比较乐观。
新城控股一名内部人士表示，其实从上半年郭楠楠担任市场营销总经理一职以来，“一盘一策”的销售策略就一直在执行，通过采用灵活的销售策略，在上半年房地产行情惨淡的情况下，新城地产的销售业绩依然在攀升，上半年销售额同比增加了约20%。
来自亿翰智库的数据显示，新城控股去年1~11月的销售额为158亿元，今年则达到了206亿元，同比上涨约30%，而前50强房企销售总额同比下降了约7%。
此外，据另一位新城控股内部人士透露，目前新城控股的社区O2O发展已经有了路线图，会在合适的时间节点公布，目前步调比较稳健。